FineFinance.ru - информационный портал
Курсы валют
Курсы валют ЦБ РФ
Дата:00:0000:00
Курс доллара 0.000.00
Курс евро 0.000.00
Курс фунта 0.000.00
Курс бел. рубля 0.000.00
Курс гривны 0.000.00
Курс франка 0.000.00

Правила проведения дискуссий и совещаний

Успех совещания во многом зависит от искусства делового общения, мастерства управляющего отлично взаимодействовать с работниками. Консультационное совещание, проведенное с учетом приведенных советов, считается непревзойденным методом для вовлечения служащих в единое дело, обращения их навыка, познаний, инициативы, проницательности на благо организации. При ведении совещания следует держаться 5 ключевых правил.

Помимо получения информации и проверки мнения подчиненных в процессе совещания с работниками глава применяет некоторые методы:

  • На совещании происходит насыщенный обмен внутрипроизводственной информацией: сверху вниз (управляющий информирует служащих о прецедентах и событиях из сферы их работы либо доводит до их сведения принятые решения); снизу вверх (подчиненные информируют собственного управляющего о делах из сферы и их возможностей); по горизонтали (обзмен навыком и познаниями между сослуживцами).
  • Совещание выделяет руководителю вспомогательную вероятность расценить характер, поведение и деловые свойства служащих: кто имеет возможность развивать небезынтересные мысли, показывать инициативу в решении задач, искусство защищать свою позицию и так далее
  • Совещание имеет возможность дать боссу информацию о неформальных отношениях между работниками: их не стоит оставлять в отсутствии внимания, потому что они проходят через всю управленческую иерархию и оказывают веское воздействие на систему производственных взаимоотношений в масштабах фирмы.
  • Совещание позволяет руководителю выяснить темы действий подчиненных.

Вступительное слово управляющего нередко имеет главное значение, может помочь установить контакт с участниками обсуждения вопроса.

Руководителям не стоит забывать, что каждая критика, в том числе и когда она заслуженна, всегда оставляет малоприятный осадок. Публичная критика работника, особенно в начале совещания — тяжелейшая ошибка управляющего. Сотрудник уже не имеет возможности переключиться на обсуждение вопроса и быть ее полноценным участником. Несвоевременные опасные выражения управляющего обездвиживают инициативу работника, делают тяжелую атмосферу, которая причиняет неудобства последующему ведению корректной беседы, дают совещанию отрицательный оттенок.

Однако помимо прочего надлежит игнорировать совещания принужденно положительного настроения. Разумеется, нужно открытое признание наград и усердий, которые были предприняты для заслуги удачи. Но похвала, высказанная управляющим ввначале совещания, обязана подтверждаться фактами, по-другому она приобретет оттенок лжи, а при явных жизненных обстоятельствах станет в том числе и вредоносна.

При ведении совещания надлежит держаться 5 ключевых правил:

Первое. Руководитель обязан слушать позиции всех выступающих, изучить их и сконструировать свое решение по обговариваемой проблеме. Если у управляющего уже присутствует стойкое мнение по теме, которую необходимо обсудить, ему не стоит его выговаривать вначале совещания, потому что задача обсуждения вопроса — опровергнуть его личное мнение, а не обнаружить верное решение.

Если управляющий все-таки огласил сначала обсуждения вопроса свою точку зрения, реакция служащих на нее быть может разной. Одни, моментально сориентировавшись, выскажутся в выгоду мнения управляющего, исключительно иными словами. Это делается, обычно, психологически тонко и добивается цели. Другие работники обыкновенно считают что обязанны возразить, в том числе и если их мнение схоже с мнением управляющего. Третьи, ощущая себя нерешительно, не найдут мужества выразить личную позицию.

Так, поторопившись выразить свое мнение, управляющий попадает в сложную обстановку. Он не желая того, в том числе и когда не пытается данного принимать, становится заложником личных взглядов. Дальнейшее рассмотрение утрачивает значение, по следующим причинам , так как не все главы готовы на публике принимать ошибочность начальных суждений и изменять их на базе доводов, высказанных подчиненными.

Второе. Начальник обязан уметь слушать сотрудников.  Так он сможет помочь понять работникам, что их мнение ему важно. Уметь слушать — именно это уклоняться от контраргументов в процессе изложения работником собственной позиции.

Руководитель делает тяжелейшую ошибку, ежели останавливает работника, который, будет считать что он,говорит что-нибудь ошибочное. Или, напротив — восхваляет иных подчиненных, доводы которых он находит верными. Тем более глава восоздает ситуацию несогласий между работниками. В скором времени они усвоют, что лучше во всем соглашаться с управляющим и вовсе не перечить ему.

Руководитель обязан поощрять самостоятельное мышление служащих, в том числе и ежели их позиции не схожи с его. Если же он считает выражение подчиненного ошибочным, то целенаправлено обсудить его открыто: пускай сослуживцы решат, кто прав.

Иногда глава видит, что работник, исходит из принципиальных суждений. В данном варианте он дает ему высказаться позднее, с глазу на глаз, обсудить не такой важный вопрос, или корректно показывает на неверную преамбулу концерты работника, ее несоответствие проблемы, являющейся ключевой для всего хода обсуждения вопроса. При данном неприемлимо обижать работника в пристутствии сослуживцев.

Третье. Чем более приводится доводов по обговариваемой проблеме, тем шире поле для поиска решения.  Разумеется, управляющий, проводящий совещание, может отклонять доводы работников, но сначала проанализировав их.

Не все приглашенные на совещание принимают в нем интенсивное участие. В данном варианте управляющий не может осуждать таких работников за безмолвие либо настоятельно требовать от них ответа на поставленный вопрос.

Причину этого поведения надо искать в организации совещания и ходе обсуждения вопросов. Возможно, управляющий неумелой постановкой вопросов либо плохой вступительной речью спровоцировал участников на пассивное поведение в работе совещания.

Четвертое. Руководитель обязан уметь прислушиваться к высказываниям служащих, упорядочивать доводы и поддерживать небезынтересные предложения, предлагая отчетливо их обсудить в дальнейшем.  Очень важно, чтобы участники имели возможность получить ответы на все поставленные в процессе обсуждения вопросы. Ведущий обязан быть готов к спонтанным обстановкам. Он не имеет возможности позволить несоблюдение логики обсуждения трудности в следствии внезапной реакции участников. Каким бы ни был поворот беседы, задача управляющего — подвести совещание к успешному завершению. Вот примерные характерные ситуации.

Поставленный в процессе обсуждения вопрос оказался спорным: все начинают разговаривать наперебой, каждый желает выразить свое мнение. Возникает возможность того, что управляющий теряет нить управления обсуждением вопроса.

Рекомендуется подвести участников совещания к тому, чтоб они не попросту оглашали свое мнение, а выявляли сильные и слабые стороны всевозможных сторон и хотели решить обговариваемый вопрос в том числе и в обход своей стороны медали. После совещания глава может изучить все высказанные доводы и самому принять решение, или передать право его принятия серьезному лицу.

На совещании спонтанно появился спор между 2-мя сослуживцами. Они обвинили друг друга в ошибочном исполнении задачи. Постепенно спор между 2-мя участниками совещания перешел в собственные выпады.

В такой ситуации руководителю надлежит вмешаться и ликвидировать предмет спора из обсуждения. После совещания у него есть возможность обсудить неоднозначный вопрос именно с теми работниками, которых данное касается. Во время совещания управляющий обязан пресекать иронические замечания и колкости участников по отношению друг к другу.

Сотрудники вступают в деловой спор и критически высказываются насчет довода, выдвинутого одним из их.

Руководитель не может вмешиваться. Если между отдельными участниками встают краткие диалоги, то начальник обязан наблюдать за тем, чтобы они касались обсуждаемой темы, дабы совещание не распалось на большое количество параллельных разговоров. В особый эпизод руководителю следует отослать приватный разговор в единое русло обсуждения вопроса.

Сотрудник затронул вопрос, который не имеет отношения к теме совещания. В ответ на замечание управляющего про то, что тронутая тема в настоящее время не дискуссируется, работник требует ее обсуждения, выделяя, что по неким причинам желает устроить данное обсуждение именно сейчас.

Руководитель не может поддаваться на данные доводы. В этом случае ему предоставляется возможность вспомнить о собственном праве характеризовать повестку дня совещания.

Сотрудник непрерывно берет слово и именно тем лишает сотрудников полномочия высказаться по обговариваемым проблемам. Задача управляющего — затормозить данного работника в дружеской, хотя и уверенной форме. Во время совещания ни один из служащих не выражает стремления высказаться.

Если на совещании никто не берет слова по поставленному управляющим вопросу, то не стоит заставлять работников выступаь. Вероятно, постановка вопроса была мало освещенной, потому уместно сконструировать вопрос по-другому.

Сотрудник связанный с поставленным вопросом высказывает острую и бездоказательную критику по адресу управляющего, что имеет возможность привести к обоюдным оскорблениям.

Не стоит откликаться на критику в острой форме и ссылаться на собственный авторитет. Чтобы выйти из ситуации, управляющий имеет возможность деловыми вопросами либо обращением к оставшимся работникам побудить их высказаться по этой задаче. При данном рассмотрение становится деловым, а управление обсуждением вопроса — твердым. Если неоднозначный вопрос не имеет никакого отношения лично к теме совещания, то лучше отложить пререкания по нему на наиболее поздний срок.

Пятое. Если все вынесенные на совещание вопросы обсуждены, управляющий обязан с успехом его окончить. Решение по результатам совещания воспринимается управляющим, отталкиваясь от его личного мнения. Именно это решение станет верным. Недопустимо принимать решения коллективом участников при помощи голосования.

При данном не имеет никакого значения, сколько служащих подтверждает какой-либо довод. Вполне вероятно, что довод, высказанный только одним или же несколькими работниками, считается для управляющего более значимым и вдохновляет его принять подходящее решение.

Совещание считется законченным тогда, когда начальник заявляет о прекращении обсуждения вопроса. Возможны 2 варианта окончания совещания.

1. Решение обговариваемой проблемы было обнаружено управляющим по ходу обсуждения вопроса. Он извещает его напрямик на совещании. Это довольно обычный вариант.

2. Руководитель заканчивает совещание, хотя конечное решение проблемы им еще не обнаружено. На его последующие действия оказывает большое влияние ряд событий беспристрастного и необъективного характера:

  • До того как решить, управляющий должен обдумать прошедшее совещание; вполне вероятно, проверить что-либо с иными работниками;
  • Глава намеревается сказать работникам о собственном решении позднее, при всем при этом давая им понять, что желает кропотливо продумать все доводы;
  • Управляющий боится, что в случае решения сазу после обсуждения вопроса может создаться впечатление, словно оно было заготовлено заблаговременно, а совещание было спланированным.

После ознакомления работников с принятым решением глава обязан обоснованно разъяснить его необходимость. Тем самым он демонстрирует подчиненным, что знаом с их мнением и что дискуссия не была пустой, в том числе и если принятое решение не схоже с мнениями высказанными работниками в процессе совещания. Только следовательно управляющий может поощрить инициативу и активизировать творческую энергию подчиненных.

Результаты совещания нужно занести в протокол. Протокол — это база данных для подведения результатов. С его поддержкой управляющий и работники могут, во-1-х, разобраться в вопросах, которые настоятельно требуют последующего обсуждения; во-2-х, уточнить необходимость привлечения к рассмотрению сотрудников из иных подразделений фирмы; кроме того, составить представление о главных положениях, которые были высказаны соучастниками.

Письменная фиксация отдельных пунктов обсуждения вопроса нужна во-первых тогда уже, как скоро идет речь о длительном совещании, на котором дискуссируется большое количество тем. Например, исследования продемонстрировали, что из 20 вопросов, которые дискутировались на двухчасовом совещании, на грядущий день в памяти его участников остаются в лучшем случае 5-7 позиций.

В начале совещания управляющий обязан предложить одному из работников вести протокол. Использование на совещании диктофона порой не очень хорошая идея, т.к. в такой ситуации участники могут ощущать некую закомплексованность. Ведь они не понимают, как позже станут употребляться записи. Кроме того, ревизия диктофонной записи требует времени и, в большинстве случаев, ведет к новому протоколированию.

Все участники получают копию протокола совещания. Протокол работает источником информации кроме того для служащих, которые не имели возможности быть на совещании.

Успех совещания во многом ориентируется искусством делового общения, мастерством управляющего отлично взаимодействовать с работниками.

Консультационное совещание, проведенное с учетом приведенных советов, считается непревзойденным методом для вовлечения служащих в единое дело, обращения их опыта, знаний, инициативы, интуиции на благо организации.

Читайте также: Лучшие программы MBA для топ-менеджеров.

Вернуться к разделу «Человеческий капитал»

 

Вы можете поделиться заинтересовавшей вас информацией в социальных сетях или блогах.

Каталог курсов и семинаров

Котировки акций
Анонсы и Обзоры

Наши финансовые партнеры / USA Financial Partner:
1Payday.Loans

   Copyright © 2010-2024 «FineFinance.ru»    При использовании материалов гиперссылка на FineFinance.ru обязательна    Настоящий ресурс может содержать материалы 16+    Обо всех замеченных ошибках при работе сайта просьба сообщать при помощи формы обратной связи