TQM как высший этап развития корпоративного менеджмента

• Как следует поступить предприятию, столкнувшемуся с проблемами - себестоимости, сбыта, качества, управления и др.?
• Каким должен стать менеджмент предприятия (т.н. корпоративный менеджмент), поставившего перед собой задачу обеспечения конкурентоспособности?
• Как должны «соотноситься» друг с другом корпоративный менеджмент и менеджмент качества?
• Почему TQM можно рассматривать как высший этап корпоративного менеджмента?

Ответ на первый вопрос однозначен: нужна реструктуризация. Дело в том, что практически любое предприятие (компания, организация) под действием изменений со стороны внешнего хозяйственного окружения сталкивается с необходимостью немедленного и адекватного изменения своих структуры и функций. От того, насколько умело компания проведет эту работу, напрямую зависит ее конкурентоспособность, а следовательно, жизнеспособность. Поэтому реструктуризация сегодня является признанным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий.

Заметим, что недостаточно оптимизировать одну или несколько сторон деятельности компании. В живом организме хозяйственного предприятия действует системный принцип – все связано со всем. И сегодня это проявляется как нельзя ярко. Преуспевают только те организации, которые быстро и правильно изменяют всю свою производственную систему. Реструктуризация на таких предприятиях затрагивает буквально все аспекты деятельности (специалистами по реструктуризации наработан пакет необходимых методик): маркетинг, финансы, систему качества, кадры, организационную структуру, бизнес-процессы, производственные мощности, информационные технологии и многое другое. Естественно, приоритеты существуют и в основном диктуются внешними условиями – рынком.

Обоснованный выбор адекватных методов реструктуризации определяется комплексной (ситуационной, организационно-управленческой, финасово-экономической, производственно-хозяйственной, кадровой) диагностикой предприятия.

Таким образом, только комплексная, системная реструктуризация предприятия может дать ощутимый положительный результат. Односторонние, частные решения в самом лучшем случае могут на короткое время создать иллюзию улучшения, но при этом никоим образом не устранят саму «болезнь» и лишь введут в заблуждение руководство компании.

Ответ на второй вопрос не столь однозначен: корпоративный менеджмент конкурентоспособного предприятия определяется выработанной по результатам диагностики стратегией развития. Сложность этого процесса состоит, в частности, в том, что изменения в стратегии приводят к возникновению и, соответственно, к необходимости устранения новых административных, технологических и других проблем. Среди них и необходимость изменения системы менеджмента качества.

Развитие любой компании происходит на фоне непрерывного усложнения всех основных элементов – организационной структуры, стиля руководства, центра внимания руководства, рынков, систем мотивации, организации работы и др. Соответственно, в результате создания новых стратегий развития и последующего реформирования непрерывно обновляется (и усложняется) модель как корпоративного менеджмента, так и менеджмента качества.

Таким образом, менеджмент качества (МК) следует рассматривать как один из системообразующих элементов т.н. Общего или Корпоративного Менеджмента, а также одного из его центральных разделов - Управления Проектами. Как показано выше, в соответствии с положениями общей теории управления уровень МК должен соответствовать уровню развития корпоративного менеджмента.

Из вышеизложенного следует важный практический вывод: решив внедрить эффективную систему МК, следует системно проанализировать, и, при необходимости, усовершенствовать все без исключения элементы производственных, управленческих и других подсистем предприятия. Попытки управлять качеством в отрыве от прочих вышеупомянутых аспектов деятельности любой реальной компании обречены на провал: в лучшем случае будет создана «показуха» в духе прошедших времен – продекларировано внедрение новой системы МК, получен («правдами и неправдами») тот или иной сертификат соответствия и так далее и тому подобное.

Из вышеизложенного становится понятным, почему TQM следует рассматривать как высший этап развития корпоративного менеджмента: только в компании, достигшей высот в общем управлении, внедрение системы TQM становится не только возможным и необходимым, но и эффективным. Из этого, в свою очередь, следует ряд первоочередных выводов и рекомендаций:

Все работы должны производиться на базе опережающей разработки (с последующей периодической актуализацией) организационного проекта развития (реформирования, реструктуризации) компании, включающего в качестве одного из разделов «Менеджмент качества».

На предприятии должна действовать современная система управленческого учета затрат – в частности, затрат, связанных с обеспечением качества (Вспомним изречение древних: «Управлять можно только тем, что измеримо»).

Началу работ должно предшествовать создание и поэтапное осуществление учебной программы с условным названием «Современные методы реформирования предприятий и компаний в рамках TQM».

Переход к системе TQM должен происходить на фоне системного внедрения современных методов общего (корпоративного) менеджмента, включающих: Управление инвестициями (Investment Management), Управление проектами (Project Management), Управление финансами (Financial Management).

Управление персоналом (Personal Management), Управление знаниями (Knowledge Management), включая такие специальные подходы, как «Точно-во-время» (Just-in-Time), стоимостной инжиниринг (АВС-метод и др.), реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Rengineering) и некоторые другие.

Читайте также: Реструктуризация российских предприятий и компаний.